11月4日，星巴克官宣将其中国业务的控股权出售给博裕投资。
根据协议，双方将成立合资企业，博裕将持有合资企业至多60%的股权，星巴克保留40%股权，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。
这一战略也被视为进入中国市场以来，星巴克在华业务模式最深刻的一次结构性调整。财报数据在去年急转直下，或许是星巴克中国下定决心的导火索。
本土竞争对手的崛起彻底改变了市场格局，属于星巴克的高光时刻渐行渐远。重整旗鼓的瑞幸坐稳了机构研报的“头把交椅”，星巴克一度被迫卷入价格战。星巴克擅长的联名与周边生意，同样被大量效仿，甚至被对手玩出大力出奇迹的效果。
而在一二线市场，Manner、M Stand等精品咖啡品牌不断形成细分市场围剿。近年来快速崛起的新茶饮，与咖啡的消费者又多有重合，它们以更低运营成本、更灵活的产品迭代和更强的大众化共鸣，吸引都市打工人。
在中国，星巴克所处的消费市场也与以往大不同。一方面，消费者对口味、包装、社交属性的要求日新月异。另一方面，相比于“第三空间”的仪式感，越来越多的消费者更在意的是好喝又不贵的体验感。
不断深化的内忧外患，愈发放大的业绩焦虑，逼着星巴克不得不变。
去年底，星巴克就被传出股权出售的消息。彼时，虽然“买家”未定，但业界对这笔早晚都要做的交易心照不宣。
寻觅战投、更换代理，星巴克的选择，是不少外资餐饮品牌变革中国战略的缩影。
这些品牌都经历过蜜月期，凭借标准化的产品、强烈的品牌意识和相对高端定价占领市场。
如今，又在市场格局及消费结构变化的重压之下，通过资本化重新审视自身的定价策略、扩张节奏及市场战略。
对于这些外资品牌来说，“授权+抽成”的轻资产模式很难躺赢，盲目追求门店数量扩张亦不是万能钥匙。
因此，变革的核心基本指向了更好更务实的本土化，借此稳住其在中国市场的盘面。
在本土化的落地实践中，又伴随着中国餐饮零售行业线上化和外卖化，具体到新品研发、门店运营模式、线上数字实力、品控能力，都是大考。
作为低价、交易高频的业态，想要赢得激烈的餐饮市场竞争，需要的是更强的本地化运营、不断优化的资本效率与长期可持续的增长。
星巴克中国之变，放在入华近20年的时间节点，不是简单的售卖，而是一次更新。这次更新可以离曾经的星巴克更远，但一定要离现在的中国市场更近。
